1.2.3. La concorrenza

L’analisi ed il monitoraggio della concorrenza è una delle attività più importanti a cui l’impresa si dedica, anche perché in una fase di saturazione dei mercati come quelli di largo consumo le strategie aziendali si focalizzano sull’erosione (nel migliore dei casi) di quote di mercato detenute da imprese concorrenti. La concorrenza si divide in: attuale, potenziale ed indiretta. I concorrenti attuali sono definiti da tutte le aziende che agiscono nello stesso mercato dell’impresa e offrono gli stessi prodotti e/o servizi; quelli potenziali sono imprese che al momento non operano nello stesso mercato di riferimento ma che posseggono tutte le risorse (tangibili ed intangibili) per entrarvi; infine i concorrenti indiretti sono costituiti da soggetti che non agiscono nello stesso settore dell’impresa ma i cui prodotti si presentano come sostitutivi, cioè prodotti diversi da quelli che vengono proposti dall'impresa ma che soddisfano un bisogno identico o similare per il cliente; il treno ad alta velocità, per esempio, lanciato qualche mese fa da Trenitalia è un prodotto sostitutivo dell’aereo perché rispondente allo stesso bisogno del cliente: muoversi in meno tempo e con meno disagi.


Un’impresa orientata al mercato deve quindi istituire «[…] un sistema di controllo dei concorrenti più pericolosi in ognuno dei segmenti target […]» (Lambin, 2004, pag. 29) ed un sistema di gestione di queste informazioni che ne permetta la visione ma soprattutto la condivisione da parte di tutte le funzioni aziendali. La conoscenza delle principali caratteristiche dei concorrenti è di vitale importanza soprattutto perché «è in rapporto ad essi che l’impresa andrà a definire il vantaggio competitivo su cui si basa la sua strategia di sviluppo» (Ibidem) andando ad individuare i propri fattori critici di successo.

L’analisi deve tener conto e monitorare, secondo Kotler, tre variabili (Kotler, 2007, pag. 299) :
• la quota di mercato: quella che i concorrenti detengono nei confronti del mercato di riferimento;

• l’indice di notorietà: cioè il numero di clienti espresso in percentuale che nomina il concorrente come prima impresa operante in quel settore;

• l’indice delle preferenze d’acquisto: cioè il numero di clienti espresso sempre in percentuale che preferirebbe acquistare il prodotto dal concorrente.

Questa costante analisi e valutazione dei dati ci permette d’individuare i principali fattori di cambiamento (come il cambio di una preferenza verso un’impresa piuttosto che un’altra, o l’aumento o la diminuzione di una quota di mercato) così da cambiare, se necessario anche in corso d’opera, la strategia e gli obiettivi dell’impresa; ma per far questo è necessaria una vera e propria task force che assicuri la reperibilità e la circolazione delle informazioni. Oltre all’utilizzo del benchmarking, sempre Kotler suggerisce una progettazione del sistema di intelligence sulla concorrenza in quattro fasi (Ivi, pag. 301) per una corretta analisi:
 configurazione del sistema: capire quali sono le informazioni più rilevanti d’analizzare e quali fonti possono essere utilizzare; incaricare un responsabile o un gruppo di lavoro deputati alla gestione di tutto il sistema e del suo continuo aggiornamento;

 raccolta dei dati: consiste nella vera e propria ricerca delle informazioni rilevanti definite nella fase di configurazione del sistema attraverso soggetti che intrattengono rapporti con i concorrenti, attività di benchmarking, osservazioni sul campo (forza vendita, fornitori, canali utilizzati ecc.) e utilizzo dei dati pubblicati dalla concorrenza (come siti internet, bilanci, comunicati ed iniziative);

 valutazione e analisi dei dati: dopo aver raccolto i dati se ne verifica la veridicità in base alle fonti utilizzare e si procede alla loro interpretazione ed organizzazione; alcune informazioni possono presentarsi confuse e dispersive, ecco perché l’organizzazione può rivelarsi molto utile;

 distribuzione delle informazioni: ultima fase del sistema, che consiste nell’invio di tutti i dati raccolti ed organizzati per importanza ai dirigenti attraverso servizi di messaggistica istantanea, posta elettronica, newsletter, rapporti o altro.
L’osservazione dei concorrenti è così in grado di far capire all’impresa quelli che saranno le possibili tendenze di management nel medio o lungo termine, andando a modificare anche sensibilmente l’equilibrio dei propri processi; in un momento in cui la velocità del cambiamento sembra essere inarrestabile si sente come non mai l’esigenza del monitoraggio dell’altrui operato per comprendere meglio il proprio.

Il benchmarking è definito come la misurazione sistematica delle performace di altri gruppi aziendali; attraverso l’analisi comparativa l’azienda riesce a scoprire lacune che possono riguardare alcune prestazioni o il mal funzionamento di aree che diventeranno obiettivo di miglioramento. La nascita del benchmarking si deve proprio alla continua evoluzione dell’ambiente competitivo in cui opera un’impresa che, sotto la pressione dei suoi stakeholders, dei soggetti regolatori e delle minacce che vanno moltiplicandosi, richiede un metodo di lavoro più intelligente per ottenere e mantenere un vantaggio competitivo. La raccolta dei dati necessari sulle prestazioni comparabili risulta onerosa sia in termini monetari che temporali, ma senza questo genere d’informazioni le aziende che operano in determinati settori possono perdere importanti opportunità di sviluppo e contemporaneamente perdere terreno che nel lungo periodo risulterà impossibile recuperare. Lo scopo è quindi quello di valutare ed individuare le pratiche migliori relative ad un settore attraverso sette fasi:



- determinare le funzioni di benchmarking;


- identificare le principali prestazioni che si vogliono misurare;


- classificare le imprese di un settore per identificarne le migliori;


- valutarne le prestazioni;


- stimare le performance dell’impresa;


- interpretare i dati e specificare le strategie per colmare eventuali gap:


- implementare le strategie di correzione e tenere sotto controllo i risultati.


Le migliori pratiche rappresentano il modo migliore per svolgere attività nell'ambito di un processo di business. Sono il mezzo attraverso cui le aziende riescono a raggiungere l'eccellenza in termini di costi, qualità e tempo ed allo stesso tempo forniscono alle altre società obiettivi da raggiungere. Eppure le best practices non sono la risposta definitiva ad un problema di business, ma semplicemente fonte di intuizione creativa: un modo dimostrato di migliorare le prestazioni, che si può adattare per rispondere alle esigenze specifiche della propria attività. (Da: Kotler, 2007, pag. 300)